[right][leftwww.edara.com
تأليف: تيودور ليفيت
إصدار الشرآة
العربية للإعلام
العلمي (شعاع)
القاهرة
ج.م.ع
السنة الأولى
العدد الخامس عشر
يوليو
(تموز)
١٩٩٣
تحذير من الناشر: يمنع نقل أي جزء من هذه النشرة بدون إذن آتابي من الناشر ويشمل الحظر: التصوير والنقل لأغراض التوزيع وتستثنى منه الإشارات السريعة والمقتطفات في الصحافة والرسائل والأبحاث الجامعية
إدارة
اقرأ في هذه الخلاصة:
أولا:التفكير................................................................. ٢
المدير المفكر ................................................... ٢
المدير السيئ.................................................... ٢
موهبة الإدارة والعمل المعرفي.............................. ٢
الطمع والطموح................................................ ٤
ثاني ا: التغيير ............................................................... ٤
التحسين ......................................................... ٤
التجديد والتطوير............................................... ٤
تجديد شباب الإدارة............................................ ٤
المنظمة والتجديد............................................... ٥
الجري وراء التاريخ .......................................... ٦
التحولات السريعة وتأثيرها على الإدارة .................. ٦
ثالثاً: التشغيل.............................................................. ٦
تعددية الاستهلاك .............................................. ٦
رغم التقدم التكنولوجي لم يزل المدير الفعال هو
الهدف التي تسعى المنظمات إلى اجتذابه ليكون
حلقة الوصل بين فرق العمل من جهة وبين خطط
المنظمة وتصوراتها المستقبلية من جهة
أخرى.فهو البوتقة التي تنصهر بداخلها آافة
مفاهيم المنظمة وسياستها الآنية، والاستراتيجية،
مع الخبرات والقدرات والمهارات الإدارية،
ويتشكل مردود هذا الخليط سلوآا إنتاجيا فعالا يتم
نقلة إلى أفراد الفريق،فيمارسون أعمالهم في بيئة
عملية تتحقق معها أهداف المنظمة في التطوير
والنجاح.
ورغم تنوع ممارسات المدير الفعال إلا أن هناك
على الأقل ثلاث مهام لابد أن يؤديها :
١) التفكير في أهداف المنظمة والمسار الذي )
يجب أن تسلكه.
٢) التغيير بقصد التجديد والابتكار والوصول )
للأفضل.
٣) إدارة عمليات التشغيل. )
( خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣
٢
أولا:التفكير
المدير المفكر
لا تقتصر مهمة المدير على أن يسأل مرؤوسيه
عن سير العمل، بل تتجاوز إلى حثهم على التفكير
.إن معظم المديرين اليوم يديرون بطرق الأمس
لأنهم اآتسبوا خبرتهم وحققوا نجاحهم في الماضي
ولكن الإدارة يجب أن تكون للمستقبل، لذا علينا أن
نسأل أنفسنا ما الذي يجب عملة؟ وليس ما الذي تم
إنجازه، وما هي البيئة المحيطة- آالمنافسين
الحالين والمتوقعين وتأثيرهم على
المستهلكين،وتعليمات الحكومة، والتغيرات
السكانية والتقدم التكنولوجي…خذ مشكلة التخزين
مثلا:فقد أدى تقدم نظم المعلومات إلى إلغاء الحاجة
لتخزين آميات آبيرة من السلع،ومن ثم تخفيض
تكاليف المخزون.إننا في عصر المعلومات نحتاج
إلى معالجة البيانات والأرقام حتى تصبح
معلومات، ونحتاج إلى معالجة المعلومات حتى
تصبح ذات معنى .ومع هذا فإن آثرة المعلومات
قد تضر أآثر مما تنفع .إن ما يحتاجا المدير هو
القدر الكافي المميز من المعلومات المهم هو أن
يفكر فيما يلزمه من هذه المعلومات التي تعينة
على حل المشكلة التي يبحثها.
ولكن"التفكير" للأسف لا ينال الاهتمام الكافي
.ففي الحياة العملية يتم اختيار المديرين على أساس
الخبرة وليس على أساس القدرة على التفكير لأن
هناك جهاز المستشارين في المنظمة، وهو الذي
يفكر ويقدم البدائل ويوثق المعلومات، ثم تقوم لجنة
بالاختيار من هذه البدائل .ومنم ثم فإن تفكير
المديرين ينحصر في نطاق ضيق جدا .بعكس ما
آان يحدث قديما عندما لم تكن نظم المعلومات قد
تقدمت بعد. آان عمل المدير ثقيلا.وآان يعتمد
على تحليل البيانات القليلة المتاحة على خبرته
وذآائه وبديهته وحكمته وطاقته الجسمية وجرأته،
ويتعلم من النتائج التي يحققها،الحسنة منها والسيئة
.ورغم من أن هذه الطريقة قد تقادمت، تالا أن
المدير الحديث من جهة أخرى يعتمد آثيرا على
خدمات المستشارين مما يجعل دوره محدودا بما
فيه الجانب التفكيري، ويزيد من الأنشطة الأخرى
الظاهرة، آالتجول والحديث مع الآخرين
وتشجيعهم(إنها الإدارة بالتجوال).
إن النتيجة المنطقية للاعتماد الشديد على
المستشارين، هي أن يتعطل الجانب التفكيري
للمدير. إنه يصدأ نتيجة لعدم الاستخدام. مع أن
المدير عندما يرتقي في السلم الوظيفي يلزمه
التفكير الجاد العميق في أهداف المنظمة
وإستراتيجيتها ونظمها التكنولوجية والأفراد
الملائمين للوصول إلى هذه الأهداف. إن خبرة
المدير تحتاج اليوم إلى التفكير العميق، حيث
يعيش المدير في بيئة أهم ملامحها هو التغير
المستمر والسريع.
المدير السيئ
المدير الجيد يصحبه زملاء جيدون ويعين أفراداً
جيدين. أما إذا آان محاطاً بمديرين سيئين فإنه قد
ينحدر إلى مستواهم. المدير الجيد واثق، يحسن
التفكير والحديث، يحسم أموره ويسهل أداء المهام
لدية ولا يرضى بذوي الأداء الضعيف، بل
يستبدلهم بغيرهم.
إن الأداء السيئ يعكس إدارة غير جيدة، وخاصة
إذا استمر سوء الأداء آظاهرة. والحل عندئذ هو
تغيير هذه الإدارة. ولكن الخطورة في أن المدير
غير الناجح يصور الأمور بأحسن مما هي في
الواقع، ويؤآد أن هناك إجراءات تتخذ للتحسين،
ومن ثم يبقى في منصبه. وآذلك إذا آان
المرءوسون والمساعدون غير ملائمين فلن يتم
التوصل إلى نتائج مهما عظمت إستراتيجية
المنظمة وهيكلها ونظم معلوماتها. إن العالم اليوم
لا يتطلب فقط الجهد المناسب، وإنما أيضاً التوقيت
المناسب، وبالقوة والثقة اللازمة.
إن المديرين الذين يتهربون من مواجهة المشكلات
والضغوط أو يراوغون في تنفيذ التغيير واستغلال
الفرص الجديدة، تتدهور أحوال منظماتهم مقارنة
بالمنظمات المنافسة، وتميل مؤشراتها للهبوط
بشكل عام. وبما أن الإنسان يضعف مع الكبر،
فإن المنظمات القوية تستبدل هذا بغيره، حتى تجدد
شبابها. وهناك منظمات تتبع طريقة دفع نسبة من
المديرين لترك العمل، وتبدأ بأضعفهم، فلا يبقى
بها إلا الأقوياء الذين يقودون المنظمة للأمام.
موهبة الإدارة والعمل المعرفي
على الرغم من أن الفرق بين التنفيذيين
والاستشاريين واضح، إلا أنه ليس مهماً الآن،
فبعض المديرين اليوم يمارسون أعمال
السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
3
الاستشاريين وتتزايد أهمية العمل الاستشاري
بتزايد طبيعة المنافسة وحجمها ومصادرها. وذلك
هو الحال في الحروب نتيجة لتقدم التكنولوجيا،
فأنت لا ترى مباشرة موقع عدوك أو عدده
وعتاده، ولكنك تستنتج ذلك وتخمنه، وهذا ما دعا
إلى إنشاء نظام المخابرات في السوق. وتختلف
المهارات والتدريب اللازمان لرجال المخابرات
عن تلك المطلوبة لجنود الميدان، آذلك الحال في
الأعمال. إن التكنولوجيا التي تغير قوة عدوك،
تغير قوتك أنت أيضاً. فأنت في حاجة إلى نظام
جديد للاتصالات والتقارير والرقابة، وإلى طاقم
جديد من الاستشاريين المهنيين الذين لا يمكن
للتنفيذيين أن يعملوا بدونهم. بل أن بعض
المستشارين سيتم اختيارهم لوظائف تنفيذية. وفي
القرارات الهامة سيختفي الفرق بين الطائفتين
وستأخذ المعرفة المهنية قدرها الواجب من
الأهمية.
ولن يكون العامل الجيد اليوم هو العامل المتعلم
فقط، ولكن لابد أن يكون لدية القدر الكافي من
الموهبة والقدرة الإدارية أيضاً، حتى يحتل منصبه
الإداري المناسب. حيث يتطلب هذا المنصب
ذآاء وخصائص شخصية تكونت من الطفولة
المبكرة. ورغم أن القدرة والموهبة الإدارية
تصقلهما الخبرة، إلا أن الموهبة لا يمكن تعلمها،
ولكن يمكن التعرف على التماس حرفة الإدارة في
المرشحين للمناصب الإدارية.
وللتوقيت والفرصة الملائمين أثر آبير في النجاح
خاصة في المنظمات
الكبيرة. فإلى جانب أهمية
المعرفة الجيدة والتنبؤ
بالنجاح فإن الفرد لابد أن
تكون لديه الطاقة
والصفات الشخصية التي
توحي بالثقة لمن يتعامل
معه. إن النجاح الإداري
لا يرتبط بمعدل ذآاء الفرد
أو قدراته الدراسية، لذلك
فعلى المنظمات اآتشاف
البذور الواعدة لدى
الشباب، حتى لا تضيع
هذه المواهب هباء.
ويمكن تحقيق ذلك عن
طريق وضعهم في وظائف تحت الاختبار
والتمرين للتحقق من قدراتهم.
القيادة والنظم
يحتاج العمل الناجح إلى جهد حقيقي، دون مواعظ
أو خطابة أو أماني. انه يتطلب نظاماً جيداً
وتقديراً سليماً، وتفكيراً فيما هو معلوم وما هو
غامض. إنه يحتاج إلى حماس للإنجاز، لا لأعذار
أو ادعاءات. ولما آانت المنظمات يتم إنشاؤها
لتصل إلى محرجات متنبأ بها مسبقاً، فإن هذا
يتطلب نظاماً وإجراءات ورقابة، ليس فقط لإتمام
العمليات الروتينية، وإنما أيضاً للعمليات التي
تحافظ للمنظمة على التجديد والإبداع، آالبحوث
والتطوير، وتحليل المنافسة والسوق، والتخطيط
طويل الأجل. ولكن تظل هناك أشياء أخرى لا
يمكن وضعها في إطار رسمي آالرؤية الصحيحة
والإلهام وقوة الدفع، والتي لا غنى لعالم اليوم
عنها، حيث تفتح آفاقاً جديدة للعمل وتبدو الحاجة
ماسة إليها في المنظمات الكبيرة التي أضعفتها
النظم البيروقراطية. صحيح أن الأفراد المبدعين
يجب أن يعملوا في حدود أهداف المنظمة
وإمكاناتها، ولكن إذا استطاعت إدارة المنظمة أن
تحفز وتلهم الابتكار، فإنها تخرج بهؤلاء الأفراد
عن دائرة الروتين التي تعطلها. فالقيادة إذن بالغة
الأهمية، تلك القيادة ذات الخيال الواسع والطاقة
والابتكار التي تستطيع أن تتخذ القرارات الجريئة
الشجاعة وفي نفس الوقت الملتزمة بالنظم. إن
النجاح وليد العمل بولع
العالم ودقة الفنان، وما أجمل
عبارة نابليون (جيش من
الأرانب يقوده أسد أفضل
من جيش أسود يقوده
أرنب).
السيطرة والقبول
يؤآد لنا التاريخ أن القيادات
الناجحة آانت لديها
خصائص خاصة. فقد يعين
الشخص في منصب عال
ولكنه لا يستطيع أن يقود.
إذ أن فعالية القائد تنبع من
السلطة الممنوحة له من
• جيش من الأرانب يقوده أسد
افضل من جيش أسود يقوده
أرنب.
• المدير الجيد يجب أن تكون
لديه القدرة على الاستماع
لما لا يقوله الآخرون
• عندما يقال لك أن آل شيء
يسير وفقاً للخطة بشكل تام،
تأآد أنك تستمع إما لأحمق
أو لكذاب.
( خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣
٤
الآخرين وقبولهم له. وهم لا يفعلون ذلك إلا إذا
آان القائد ملتصقاً بواقعهم، واثقاً رابط الجأش، ذا
معتقدات سليمة. وهذا لا يعني سحر القائد أو
جاذبيته الخارقة، ولكنها القوة الداخلية وحسن
التعبير عن وجهات النظر المبنية على خبرة
عميقة وحكم سليم. وفي المنظمات الكبيرة يعتمد
المديرون آثيراً على المستشارين، ويبتعد ذوو
المراآز العالية عن مواقع العمل اليومية، فتراهم
يفعلون عكس ما آانوا يفعلونه عندما آانوا في
مناصب أقل. آانوا يتصرفون بناء على الاحتكاك
المباشر بالمواقف. أما الآن فالمعلومات التي
تصل إليهم بعيدة وغير مباشرة. إن تعيين ذوي
الكفاءات الواعدة في المناصب الكبيرة أمر هام،
ولكنهم لا يجب أن يعتمدوا على مزيد من دراسات
الاستشاريين والتقارير والمذآرات، ويهملوا
استخدام مهاراتهم الشخصية ورؤيتهم الواثقة التي
آانت سبباً في ترقيتهم إلى هذه المنصب، أو
يقطعوا صلتهم بمجريات الأحداث الواقعية، فذلك
هو الذي يجعلهم قادة وليس مجرد مديرين.
الطمع والطموح
لا شك أن الطمع صفة قبيحة، ولكن لا تتساوى آل
الأطماع في درجة القبح. والحكم مع أو ضد
الطمع، وتفريقه عن الاهتمام بالمصلحة الشخصية
ليس أمراً سهلاً أو بسيطاً فبعض الأطماع،
وخاصة إذا لم تكن متسمة بالأنانية المطلقة يمكن
لها أن تحقق مصلحة حقيقية ليس فقط لمصاحبها
وإنما آذلك للآخرين وهذا هو الطموح المشروع
وهو الذي ينبغي أن تعرف الإدارة آيف يمكن لها
أن تستفيد منه وأن توظفه.
الفضيلة والرذيلة
لا شك أن الإدارة ليست مجالاً لاختبار المقولات
على الإطلاق، ولكنها مجال تُمارس فيه
السلوآيات المختلفة بما فيها من فضائل أو رذائل
فالعالم عبارة عن خير وشر وينبغي هنا أن نوظف
هاتين الصفتين جيداً فنجعل من التمسك بالمبادئ
السليمة مسلكاً عاماً لنا ونجعل من الرذائل أداة
لتذآيرنا بواجباتنا وبالسلوك الجيد.
ثانياً: التغيير
التحسين
إن التحسين التدريجي أمر هام جداً. فهو أفضل
من قفزة آبيرة. فالنجاح الثابت يتكون من
تحسينات صغيرة مستمرة يومياً، تتجمع مع
بعضها فتحدث القفزات الكبيرة ولكن أحياناً يتطلب
الأمر تحقيق نجاح ضخم مرة واحدة. وهذا يدعوا
الشرآات الكبيرة لصرف مبالغ ضخمة على
البحوث والتطوير فالعالم يتغير من حولنا، وما
آان ممتازاً اليوم ينطفئ بريقه غداً. والشرآات
الناجحة هي التي تهتم بالمستهلكين والمنافسين،
وتشجع العاملين بها على بذل الجهود المخلصة
والعمل الجاد والابتكار. وتحقق آثير من
الشرآات إنجازات رائعة من خلال التحسينات
الصغيرة، وهذا ما يسميه اليابانيون- آايزن- أي
التحسينات المستمرة، فيحاول آل عامل في موقعه
أن يؤدي عمله بشكل أفضل وأن يمارس عادات
أصح، مما يساهم إلى جانب التخطيط الجيد الذي
تقوم به الإدارة في الوصول إلى أفضل النتائج
المرجوة.
التجديد والتطوير
عندما نسأل آيف تسير الأعمال، فإننا نسأل في
الواقع عن الماضي. ولكن عندما نسأل ما الجديد؟
فنحن نعني المستقبل وهذا هو المطلوب، لأن
المستقبل هو مجال العمل. ويجب أن نفرق بين
الحدث والاتجاه، فالحدث مؤقت ويزول..
والاتجاه مستمر. ولذلك عندما نريد أن نحقق شيئاً
ما يجب أن نبحث عن الأشياء الأخرى التي يجب
أن تصاحبه حتى يستمر وينجح. فمثلاً قيام
الموظفين بأعمالهم في المنازل يعتبر صيحة جديدة
ولكن ما الذي ينبغي إتباعه حتى لا يكون لمثل
هذا الأسلوب الجديد أثاره السلبية؟ التجديد عملية
هامة وضرورية إذا ما تكلمنا عن إدارة متطورة
ولكن ينبغي أن يكون واضحاً أن التجديد عملية
متكاملة فإذا ما طورنا جزئية محددة يجب أن يتم
هذا بالربط مع الجزئيات المختلفة ومعرفة الآثار
المحتملة لهذا التطوير.
تجديد شباب الإدارة
يتقدم المديرون- آبقية البشر- في العمر. فتضعف
السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
5
طاقتهم، وتزداد الضغوط عليهم ولكنهم يزدادون
حكمة.. فهذه تأتي مع الخبرة وتقدم العمر. ولكي
يؤدى العمل بنجاح فإن ذلك يحتاج إلى طاقة
واستمرارية وسرعة حرآة وتفاؤل وجرأة، وهي
صفات خاصة بالشباب، وآلما ازدادت حدة
المنافسة فإن العمل الإداري يجب أن يؤدى بمزيد
من الاهتمام من الجيل الشاب. ومع تقدم
التكنولوجيا تزداد أهمية التدريب والتحفيز ومعاملة
الأفراد، وآذلك فإن البيانات تتكاثر بسرعة،
وتصبح المعلومات أصعب في الحصول عليها،
فما أآثر التقارير والنشرات والمجلات المهنية
والاستشارات والندوات الإدارية والتقنيات
الحديثة، ولكنها تتنافس على أوقات وعقول
المديرين الذي تشبعوا بهذه البيانات التي تزيد
آثيراً عما يمكن أن يطبقوه فعلاً. ومن ثم فإن
الأدوات الحديثة التي تعد بحل مشكلات المديرين،
تزيد هذه المشكلات أحياناً. مما يجعلهم يشعرون
بتقدمهم في العمر. مع زيادة عجز قدراتهم في هذا
العالم المتغير المليء بالضغوط مثل تغير
التكنولوجيا وطبيعة المنافسة والأحداث غير
المتوقعة، وتفكك العلاقات، وتغير القوانين
والأعراف، بما يجعل اتخاذ
القرارات عملية صعبة في
آل المجالات تقريباً مالية
وفنية وإنسانية، وهذه آله
يجعل من إدخال العنصر
الشاب على منظماتنا أمراً
هاماً حتى لا تتجمد بسيطرة
مجموعات من أصحاب
الخوف والعجز الذي ينعكس
في تصرفاتهم حتى ولو لم
يصب أبدانهم.
المنظمة والتجديد
تنشأ المنظمات ليتمكن
الأفراد من أداء الأشياء التي
لا يمكنهم أداؤها بمفردهم.
ولذلك تضع المنظمة روتيناً
(نظاماً) قد يكون هو السبب
بعد ذلك في تعطيل الإبداع
لديها وتبديد طاقتها، فيحتاج
الأمر إلى صحوة تنظيمية
وإلى تجديد عقليتها حتى تدفع
الناس للعمل. ومن هنا آانت إعادة التنظيم وإعادة
الهيكلة، حيث يعاد النظر في العلاقات التنظيمية
والإدارات والمهام والإجراءات، وتجد المشكلات
القديمة مداخل جديدة لحلها، وتكتشف مشكلات
جديدة، ويتحرك الإبداع، ويشجع القادة التغيير
وآل من يسعى إليه بشكل إيجابي. إن المنظمات
الناجحة تفتح المجال للتغيير ولا تكتبه بما يضطر
الناس لإحداثه سرياً وبصورة غير رسمية، آما
يكون لديها استعداد لقتل الروتين عندما يصبح
معوقاً. وإلا فلن تستطيع البقاء والصمود في
مواجهة المنافسة. ورغم أنه ليس آل جديد نافع،
إلا أن الملائم منه لحيوية المنظمة وزيادة قدرتها
التنافسية، يجب الاستفادة منه. ويمكن من خلال
النقد الذاتي والقدرة على التوافق واحترام الجديد،
ومن خلال القيادات الشابة التي تشجع الابتكار
إدخال التغيير الناجح، سواء آان بطيئاً أم سريعاً،
جزئياً أم شاملاً.
بين الحرآة والاستقرار
قد يسود الاعتقاد أن المنشآت الصغيرة مبتكرة،
بينما الكبيرة بيروقراطية
ومترهلة. وربما آان لهذا
الاعتقاد ما يبرره. ولكن رغم
الأهمية الاقتصادية
للمشروعات الصغيرة، إلا أن
القليل منها يكون مبتكراً. إنها
تقلد المنظمات الكبيرة وتتبع
خطواتها. لذلك تجد عدداً قليلاً
منها يستمر، وعدداً أقل يزدهر.
ويوجد التغيير والابتكار في
الواقع بشكل أساسي في
المنظمات الكبيرة، ولكنه لا
يذآر إلا إذا آان آبيراً
وملحوظاً. ولأن هذه المنظمات
الكبيرة تعمل في أسواق ناضجة
ومبيعاتها مستقرة نسبياً، فإنها
تبحث عن وسائل لتحسين
آفاءتها، وليس عن اختراعات
خارجة عن المعتاد، ورغم هذا
تجد ميزانية البحوث والتطوير
بها ضخمة جداً. يحتاج
المجتمع إذن إلى النوعين من
المنظمات- صغيرها وآبيرها.
المدير الكفء هو الذي يقوم
بعمله بشكل صحيح أما
المدير الفعال فهو ذلك الذي
يجيد تحديد الشيء الصحيح
الذي يجب عمله، ونحن
نحتاج إلى آل منهما.
المستقبل ليس امتدادا
للحاضر فالعالم لا يسير على
قضبان متوازية يحكمها
المهندسون ولكن يتدخل فيه
العنصر الإنساني ولذلك
تختلف النتائج عن
المستهدف، ولكن تبقى هناك
بشكل دائم مجهودات تبذل
في الوقت المناسب ويمكنها
تصحيح الأوضاع وإعادة
المسار للخط السليم.
( خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣
٦
فرشاقة الغزال لا تحد من شأن الفيل. ولكل مهمة
يؤديها. آذلك المنظمات الصغيرة والكبيرة.
فالأولى تؤدي دورها المحدود نسبياً، والأخيرة
تضع استثماراتها الواسعة في المجالات المختلفة،
إن لكل منهما دوراً اقتصاديا هاماً ومكملاً لآخر.
الجري وراء التاريخ
التغيير أمر مستمر في الحدوث، حتى ولو لم
تشعر به، وأحياناً يصعب التعرف عليه، وتصعب
التفرقة بين الحدث والاتجاه، بين واقعة صغيرة
ونقطة تحول آبيرة. ولصعوبة ملاحقة التغيير
يحن الناس للماضي الذي يصفونه بالاستقرار
والتدريج والاحترام وسهولة التنبؤ. وهو قد لا
يكون بالضرورة آذلك. بل إن الحكمة هي تذآر
الماضي بأوجاعه أيضاً.. لقد حدثت تغيرات
جذرية في السكك الحديدية والتليفونات وصناعات
الصلب والبترول والسيارات والراديو، ولكن
الإنسان يصور الماضي برومانسية وينظر إلى
الحاضر بعنف. ورغم أن التغيرات الجذرية
والشاملة أمر غير متكرر الحدوث في مجال
الأعمال- آما في مجال الأعمال عموماً- إلا أن
هناك الكثير من التغيرات الصغيرة التي تجري
متتابعة متلاحقة وقد لا يلحظها المدير إلا متأخراً
أو عندما يتأثر بها سلبياً. لذلك يجب على المدير
التنبه للتغيير وجعله الحليف المناصر له في هذا
التاريخ السريع.
حُمى المنظم القديم
يسرف الناس في تصوير المنظم القديم (صاحب
المشروعات الأولى) للتغيير بإنجازاته الرائعة
وإخلاصه وتفانيه في العمل والنجاح الذي يحققه،
والأموال التي تتدفق عليه نتيجة عمله، لدرجة أنه
أصبح مثلاً للإدارة الناجحة. وراجت في حقبة
الثمانينات أفكار تصف للإدارة منهجية الأعمال
التي آان يتبعها المنظم القديم. حتى تحذو حذوها،
وتتحرر من القيود الكثيرة الموجودة بالشرآات
المساهمة التقليدية. ولكن مجال الأعمال اليوم
مفتوح للمنظمين وللشرآات العملاقة. وللأخيرة
أيضاً مزاياها والإنجازات التي تحققها. ولا بأس
من أخذ الخصائص الحسنة للمنظم والاستفادة من
الإمكانات الضخمة للشرآات أيضاً. حتى في
التجربة السابقة التي فشلت في الاتحاد السوفيتي،
فإن وضع آل شيء في ملكية مؤسسات الدولة، لم
يقتل روح الترويج والمغامرة في نفوس الأفراد.
التحولات السريعة وتأثيرها على الإدارة
أن علماء المستقبل يستقرئون المستقبل بناء على
أحداث الحاضر ولكن المشكلة أن المستقبل نفسه،
غدا، وما يحمل معه من أشياء يصعب التنبؤ بها،
وليس آل ما يمكن حدوثه يحدث فعلاً.. وليس آل
ما يحدث هو ما يرغبه الناس.
ثالثاً: التشغيل
روح آريزلر
تعرضت شرآة آريزلر للسيارات لمحنة المنافسة،
من داخل أمريكا، ومن جانب السيارات اليابانية
أيضاً. ولكن إدارتها الجديدة أعادت بناءها من
جديد. فبدأت في الثمانينات فلسفة أمريكية جديدة،
هي تطهير الشرآات وإعادة هيكلتها، والاهتمام
بسرعة الحرآة والنشاط والوضوح والقوة
والأسلوب الإداري البسيط وباختصار العودة إلى
الأسس الأولى للإدارة بأحكامها واهتمامها
بالإنتاج. لقد أصبحت المنافسة العالمية اليوم
حقيقة واقعة ولم يعد ممكناً حماية الشرآات
المحلية منها. ولا يزال المستقبل يحمل مزيداً من
التغيرات في هذا الإتجاه، ولن يستطيع الأفراد أن
يبقوا في الحالة التي هم عليها، فلابد من طرق
جديدة لتحقيق ما يريدون. فتعاقب الأفكار آتعاقب
الأجيال، أمر حتمي والطرق الجديدة أحياناً تكون
عودة للقديم وأحيانا تكون اقتحاما للمستقبل.
تعددية الاستهلاك
قد يوحي تكاثر السلع وأنواعها ومختلف علاماتها
التجارية وتعدد الأسواق الصغيرة، بقرب انتهاء
الأسواق الضخمة، ولكن العالم الذي نعيش فيه
آبير، ويسفر باستمرار عن مفاجآت. وما نشهده
اليوم من ارتباط العالم وتقاربه- تجارياً وثقافياً
واجتماعياً- عن طريق شبكة الاتصالات، جعل
الاستهلاك يأخذ شكلاً متقارباً في أنحاء آثيرة
متفرقة. ولكن من جهة أخرى هناك أيضاً فروق
متعددة بين البشر مما يجزء السوق، حتى في البلد
الواحد. فنظرة إلى المنتجات التي تملأ الأسواق،
يكفي لملاحظة التنوع في مختلف الصناعات-
السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
7
الغذائية والكسائية والإلكترونية. فكأنه آلما اقترب
العالم تجارياً وفكرياً، تعددت سلعة وتجزأت
أسواقه. خذ مثلاً، المأآولات العديدة التي تجدها
في أسواق: البيتزا الإيطالية، والسجق الألماني
والفطائر الصينية… الخ. إن لها أسواقاً في العالم
آله.. ويقبل الناس عليها من مختلف الجنسيات
أينما آانوا، فلكل جزئية أو قسم من السوق
مستهلكوه، ولهم أذواقهم الجماعية، وتتماثل
عاداتهم الاستهلاآية. ولكن قد ينتقل المستهلكون
من قسم تسويقي معين إلى قسم آخر، نظراً لتغير
تفضيلا تهم وتحول أذواقهم. فهم يهاجرون بين
السلع المختلفة. وقد تشمل تفضيلات المستهلك
الواحد عدة سلع في نفس الوقت. وتتنبه الشرآات
لذلك، فتنتج تشكيلة من السلع التي تتنوع في آل
شيء لمقابلة احتياجات مجموعات آبيرة من
المستهلكين. ولكن على هذه الشرآات أن تنتبه
أيضاً لجذب المستهلكين الذين تتشابه أذواقهم
وتختلف في نفس الوقت. لذلك لا يجب أن يخاطب
الإعلان عن سلعة معينة طائفة واحدة من
المستهلكين لا تتغير. ومن ثم فإن الشرآات يجب
أن توسع دائرتها التنافسية وتصل إلى مناطق
جغرافية مختلفة، حتى تحقق اقتصاديات المستقبل
وتخفض تكاليفها، وتكمن من الصرف على
البحوث والتطوير والابتكار الذي تتطلبه هذه
المنافسة الطاحنة، للوصول إلى سلع جديدة وطرق
جديدة لإرضاء أذواق الناس الذين لديهم قدرة
عجيبة على الاستهلاك المتعدد.
المستهلكون والمال والضمير
تعتمد الأعمال على عنصرين أساسين هما المال
والمستهلكين. فأما المال فلتتمكن من الإنتاج، وأما
المستهلكون فلضمان استمرار أعمالها ومن ثم آان
التمويل والتسويق أهم مجالات الأعمال، حيث
يشمل التمويل أنشطة الحصول على الأموال
وإدارتها ورقابتها، أما التسويق فيعمل على جذب
المستهلكين وإرضائهم وإغراء مستهلكين جدد.
ويتوقف المال الذي تحتاجه الشرآات على آثافة
المنافسة وطبيعة الصناعة التي تعمل فيها ومعدل
تقدمها. فكلما تطورت الصناعة زادت الحاجة
للمال. وإذا فقدت الشرآة القدرة على تجديد
مواردها المالية، فقدت مكانتها التنافسية. إذ
تضعف قدرتها وتقل رغبتها في الإنفاق على
التطوير والابتكار وتجديد الآلات وتوظيف الأفراد
الأآفاء. وإضافة إلى عنصرين التمويل والتسويق
على المدير أن يولي الاهتمام للقيم الروحية
والمبادئ الأخلاقية والمسئولية الاجتماعية التي
يجب أن تحكم طبيعة ونوع نشاط الأعمال الذي
يوجد فيه.
المعاملات بين الشرآات
عندما تذهب امرأة لتشتري احتياجاتها من أدوات
التجميل مثلاً، فإنها تعرف بالضبط ما تريد، وتلم
بخصائص السلعة التي تود الحصول عليها. وفي
الشراء الصناعي يبنى قرار الشراء على تحليلات
وتصميمات ومفاوضات ومقارنات تتم في
مقابلات ومراسلات ومكالمات، ولكنه يخضع في
الواقع لتأثير عاطفي آبير. إذ يعد البائع الصناعي
بشيء، ويستجيب المشتري للوعد. فهل يصدق
هذا الوعد وتتوفر في السلعة المواصفات الفنية
المطلوبة؟ يتطلب الأمر دراسة لتاريخ الشرآة
البائعة وسمعتها وقدراتها ومدى التزامها. لذلك
توصي الشرآات الصناعية مندوبي البيع لديها أن
يظهروا في لباس أنيق عندما يقابلون المشترين
لإتمام الصفقات. هذا إلى جانب التصميم الجذاب
والمظهر البراق للسلعة مقارنة بالسلع الأخرى.
إن قرار شراء خدمات شرآة معينة مثلاً لا يعتمد
فقط على المواصفات الفنية للخدمة، ولكن على
مهارة البائع في تقديم خدمته في شكل جذاب. ولا
تتم الصفقة بالضرورة وفقاً لجودة السلعة، ولكن
بتفاعل إستراتيجيات وسيكولوجية الأطراف
البائعة والمشترية. وحيث أن الثقة هي أساس
المعاملات، فإن المجال مفتوح للوعود
والانطباعات. فإذا حدث ولم تصدق هذه الوعود
أو آانت السلعة ضعيفة الجودة أو فقيرة الكفاءة،
ترتبت على ذلك نتائج سيئة، وخاصة في السلع
الصناعية الهامة غير أن ذلك نادراً ما يحدث.
وآذلك الحال في الخدمات حيث يكون تصميم
الخدمة وجودتها والرقابة عليها أسهل مما هي
الحال في السلع والخدمات. على أن هذا لا يمنع
من إخفاق بعض المنتجات والخدمات في أداء
مهمتها، مما يسبب خسائر ونتائج غير مرغوبة.
لذلك آانت للثقة والسمعة أهميتها البالغة، حيث
يكتشفهما آل من البائع والمشتري ويتبادلا نهما في
لقاءات ودية غير رسمية، بالإضافة إلى الوسائل
الرسمية آالإعلانات والأنشطة الترويجية
الأخرى.][center]
تأليف: تيودور ليفيت
إصدار الشرآة
العربية للإعلام
العلمي (شعاع)
القاهرة
ج.م.ع
السنة الأولى
العدد الخامس عشر
يوليو
(تموز)
١٩٩٣
تحذير من الناشر: يمنع نقل أي جزء من هذه النشرة بدون إذن آتابي من الناشر ويشمل الحظر: التصوير والنقل لأغراض التوزيع وتستثنى منه الإشارات السريعة والمقتطفات في الصحافة والرسائل والأبحاث الجامعية
إدارة
اقرأ في هذه الخلاصة:
أولا:التفكير................................................................. ٢
المدير المفكر ................................................... ٢
المدير السيئ.................................................... ٢
موهبة الإدارة والعمل المعرفي.............................. ٢
الطمع والطموح................................................ ٤
ثاني ا: التغيير ............................................................... ٤
التحسين ......................................................... ٤
التجديد والتطوير............................................... ٤
تجديد شباب الإدارة............................................ ٤
المنظمة والتجديد............................................... ٥
الجري وراء التاريخ .......................................... ٦
التحولات السريعة وتأثيرها على الإدارة .................. ٦
ثالثاً: التشغيل.............................................................. ٦
تعددية الاستهلاك .............................................. ٦
رغم التقدم التكنولوجي لم يزل المدير الفعال هو
الهدف التي تسعى المنظمات إلى اجتذابه ليكون
حلقة الوصل بين فرق العمل من جهة وبين خطط
المنظمة وتصوراتها المستقبلية من جهة
أخرى.فهو البوتقة التي تنصهر بداخلها آافة
مفاهيم المنظمة وسياستها الآنية، والاستراتيجية،
مع الخبرات والقدرات والمهارات الإدارية،
ويتشكل مردود هذا الخليط سلوآا إنتاجيا فعالا يتم
نقلة إلى أفراد الفريق،فيمارسون أعمالهم في بيئة
عملية تتحقق معها أهداف المنظمة في التطوير
والنجاح.
ورغم تنوع ممارسات المدير الفعال إلا أن هناك
على الأقل ثلاث مهام لابد أن يؤديها :
١) التفكير في أهداف المنظمة والمسار الذي )
يجب أن تسلكه.
٢) التغيير بقصد التجديد والابتكار والوصول )
للأفضل.
٣) إدارة عمليات التشغيل. )
( خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣
٢
أولا:التفكير
المدير المفكر
لا تقتصر مهمة المدير على أن يسأل مرؤوسيه
عن سير العمل، بل تتجاوز إلى حثهم على التفكير
.إن معظم المديرين اليوم يديرون بطرق الأمس
لأنهم اآتسبوا خبرتهم وحققوا نجاحهم في الماضي
ولكن الإدارة يجب أن تكون للمستقبل، لذا علينا أن
نسأل أنفسنا ما الذي يجب عملة؟ وليس ما الذي تم
إنجازه، وما هي البيئة المحيطة- آالمنافسين
الحالين والمتوقعين وتأثيرهم على
المستهلكين،وتعليمات الحكومة، والتغيرات
السكانية والتقدم التكنولوجي…خذ مشكلة التخزين
مثلا:فقد أدى تقدم نظم المعلومات إلى إلغاء الحاجة
لتخزين آميات آبيرة من السلع،ومن ثم تخفيض
تكاليف المخزون.إننا في عصر المعلومات نحتاج
إلى معالجة البيانات والأرقام حتى تصبح
معلومات، ونحتاج إلى معالجة المعلومات حتى
تصبح ذات معنى .ومع هذا فإن آثرة المعلومات
قد تضر أآثر مما تنفع .إن ما يحتاجا المدير هو
القدر الكافي المميز من المعلومات المهم هو أن
يفكر فيما يلزمه من هذه المعلومات التي تعينة
على حل المشكلة التي يبحثها.
ولكن"التفكير" للأسف لا ينال الاهتمام الكافي
.ففي الحياة العملية يتم اختيار المديرين على أساس
الخبرة وليس على أساس القدرة على التفكير لأن
هناك جهاز المستشارين في المنظمة، وهو الذي
يفكر ويقدم البدائل ويوثق المعلومات، ثم تقوم لجنة
بالاختيار من هذه البدائل .ومنم ثم فإن تفكير
المديرين ينحصر في نطاق ضيق جدا .بعكس ما
آان يحدث قديما عندما لم تكن نظم المعلومات قد
تقدمت بعد. آان عمل المدير ثقيلا.وآان يعتمد
على تحليل البيانات القليلة المتاحة على خبرته
وذآائه وبديهته وحكمته وطاقته الجسمية وجرأته،
ويتعلم من النتائج التي يحققها،الحسنة منها والسيئة
.ورغم من أن هذه الطريقة قد تقادمت، تالا أن
المدير الحديث من جهة أخرى يعتمد آثيرا على
خدمات المستشارين مما يجعل دوره محدودا بما
فيه الجانب التفكيري، ويزيد من الأنشطة الأخرى
الظاهرة، آالتجول والحديث مع الآخرين
وتشجيعهم(إنها الإدارة بالتجوال).
إن النتيجة المنطقية للاعتماد الشديد على
المستشارين، هي أن يتعطل الجانب التفكيري
للمدير. إنه يصدأ نتيجة لعدم الاستخدام. مع أن
المدير عندما يرتقي في السلم الوظيفي يلزمه
التفكير الجاد العميق في أهداف المنظمة
وإستراتيجيتها ونظمها التكنولوجية والأفراد
الملائمين للوصول إلى هذه الأهداف. إن خبرة
المدير تحتاج اليوم إلى التفكير العميق، حيث
يعيش المدير في بيئة أهم ملامحها هو التغير
المستمر والسريع.
المدير السيئ
المدير الجيد يصحبه زملاء جيدون ويعين أفراداً
جيدين. أما إذا آان محاطاً بمديرين سيئين فإنه قد
ينحدر إلى مستواهم. المدير الجيد واثق، يحسن
التفكير والحديث، يحسم أموره ويسهل أداء المهام
لدية ولا يرضى بذوي الأداء الضعيف، بل
يستبدلهم بغيرهم.
إن الأداء السيئ يعكس إدارة غير جيدة، وخاصة
إذا استمر سوء الأداء آظاهرة. والحل عندئذ هو
تغيير هذه الإدارة. ولكن الخطورة في أن المدير
غير الناجح يصور الأمور بأحسن مما هي في
الواقع، ويؤآد أن هناك إجراءات تتخذ للتحسين،
ومن ثم يبقى في منصبه. وآذلك إذا آان
المرءوسون والمساعدون غير ملائمين فلن يتم
التوصل إلى نتائج مهما عظمت إستراتيجية
المنظمة وهيكلها ونظم معلوماتها. إن العالم اليوم
لا يتطلب فقط الجهد المناسب، وإنما أيضاً التوقيت
المناسب، وبالقوة والثقة اللازمة.
إن المديرين الذين يتهربون من مواجهة المشكلات
والضغوط أو يراوغون في تنفيذ التغيير واستغلال
الفرص الجديدة، تتدهور أحوال منظماتهم مقارنة
بالمنظمات المنافسة، وتميل مؤشراتها للهبوط
بشكل عام. وبما أن الإنسان يضعف مع الكبر،
فإن المنظمات القوية تستبدل هذا بغيره، حتى تجدد
شبابها. وهناك منظمات تتبع طريقة دفع نسبة من
المديرين لترك العمل، وتبدأ بأضعفهم، فلا يبقى
بها إلا الأقوياء الذين يقودون المنظمة للأمام.
موهبة الإدارة والعمل المعرفي
على الرغم من أن الفرق بين التنفيذيين
والاستشاريين واضح، إلا أنه ليس مهماً الآن،
فبعض المديرين اليوم يمارسون أعمال
السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
3
الاستشاريين وتتزايد أهمية العمل الاستشاري
بتزايد طبيعة المنافسة وحجمها ومصادرها. وذلك
هو الحال في الحروب نتيجة لتقدم التكنولوجيا،
فأنت لا ترى مباشرة موقع عدوك أو عدده
وعتاده، ولكنك تستنتج ذلك وتخمنه، وهذا ما دعا
إلى إنشاء نظام المخابرات في السوق. وتختلف
المهارات والتدريب اللازمان لرجال المخابرات
عن تلك المطلوبة لجنود الميدان، آذلك الحال في
الأعمال. إن التكنولوجيا التي تغير قوة عدوك،
تغير قوتك أنت أيضاً. فأنت في حاجة إلى نظام
جديد للاتصالات والتقارير والرقابة، وإلى طاقم
جديد من الاستشاريين المهنيين الذين لا يمكن
للتنفيذيين أن يعملوا بدونهم. بل أن بعض
المستشارين سيتم اختيارهم لوظائف تنفيذية. وفي
القرارات الهامة سيختفي الفرق بين الطائفتين
وستأخذ المعرفة المهنية قدرها الواجب من
الأهمية.
ولن يكون العامل الجيد اليوم هو العامل المتعلم
فقط، ولكن لابد أن يكون لدية القدر الكافي من
الموهبة والقدرة الإدارية أيضاً، حتى يحتل منصبه
الإداري المناسب. حيث يتطلب هذا المنصب
ذآاء وخصائص شخصية تكونت من الطفولة
المبكرة. ورغم أن القدرة والموهبة الإدارية
تصقلهما الخبرة، إلا أن الموهبة لا يمكن تعلمها،
ولكن يمكن التعرف على التماس حرفة الإدارة في
المرشحين للمناصب الإدارية.
وللتوقيت والفرصة الملائمين أثر آبير في النجاح
خاصة في المنظمات
الكبيرة. فإلى جانب أهمية
المعرفة الجيدة والتنبؤ
بالنجاح فإن الفرد لابد أن
تكون لديه الطاقة
والصفات الشخصية التي
توحي بالثقة لمن يتعامل
معه. إن النجاح الإداري
لا يرتبط بمعدل ذآاء الفرد
أو قدراته الدراسية، لذلك
فعلى المنظمات اآتشاف
البذور الواعدة لدى
الشباب، حتى لا تضيع
هذه المواهب هباء.
ويمكن تحقيق ذلك عن
طريق وضعهم في وظائف تحت الاختبار
والتمرين للتحقق من قدراتهم.
القيادة والنظم
يحتاج العمل الناجح إلى جهد حقيقي، دون مواعظ
أو خطابة أو أماني. انه يتطلب نظاماً جيداً
وتقديراً سليماً، وتفكيراً فيما هو معلوم وما هو
غامض. إنه يحتاج إلى حماس للإنجاز، لا لأعذار
أو ادعاءات. ولما آانت المنظمات يتم إنشاؤها
لتصل إلى محرجات متنبأ بها مسبقاً، فإن هذا
يتطلب نظاماً وإجراءات ورقابة، ليس فقط لإتمام
العمليات الروتينية، وإنما أيضاً للعمليات التي
تحافظ للمنظمة على التجديد والإبداع، آالبحوث
والتطوير، وتحليل المنافسة والسوق، والتخطيط
طويل الأجل. ولكن تظل هناك أشياء أخرى لا
يمكن وضعها في إطار رسمي آالرؤية الصحيحة
والإلهام وقوة الدفع، والتي لا غنى لعالم اليوم
عنها، حيث تفتح آفاقاً جديدة للعمل وتبدو الحاجة
ماسة إليها في المنظمات الكبيرة التي أضعفتها
النظم البيروقراطية. صحيح أن الأفراد المبدعين
يجب أن يعملوا في حدود أهداف المنظمة
وإمكاناتها، ولكن إذا استطاعت إدارة المنظمة أن
تحفز وتلهم الابتكار، فإنها تخرج بهؤلاء الأفراد
عن دائرة الروتين التي تعطلها. فالقيادة إذن بالغة
الأهمية، تلك القيادة ذات الخيال الواسع والطاقة
والابتكار التي تستطيع أن تتخذ القرارات الجريئة
الشجاعة وفي نفس الوقت الملتزمة بالنظم. إن
النجاح وليد العمل بولع
العالم ودقة الفنان، وما أجمل
عبارة نابليون (جيش من
الأرانب يقوده أسد أفضل
من جيش أسود يقوده
أرنب).
السيطرة والقبول
يؤآد لنا التاريخ أن القيادات
الناجحة آانت لديها
خصائص خاصة. فقد يعين
الشخص في منصب عال
ولكنه لا يستطيع أن يقود.
إذ أن فعالية القائد تنبع من
السلطة الممنوحة له من
• جيش من الأرانب يقوده أسد
افضل من جيش أسود يقوده
أرنب.
• المدير الجيد يجب أن تكون
لديه القدرة على الاستماع
لما لا يقوله الآخرون
• عندما يقال لك أن آل شيء
يسير وفقاً للخطة بشكل تام،
تأآد أنك تستمع إما لأحمق
أو لكذاب.
( خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣
٤
الآخرين وقبولهم له. وهم لا يفعلون ذلك إلا إذا
آان القائد ملتصقاً بواقعهم، واثقاً رابط الجأش، ذا
معتقدات سليمة. وهذا لا يعني سحر القائد أو
جاذبيته الخارقة، ولكنها القوة الداخلية وحسن
التعبير عن وجهات النظر المبنية على خبرة
عميقة وحكم سليم. وفي المنظمات الكبيرة يعتمد
المديرون آثيراً على المستشارين، ويبتعد ذوو
المراآز العالية عن مواقع العمل اليومية، فتراهم
يفعلون عكس ما آانوا يفعلونه عندما آانوا في
مناصب أقل. آانوا يتصرفون بناء على الاحتكاك
المباشر بالمواقف. أما الآن فالمعلومات التي
تصل إليهم بعيدة وغير مباشرة. إن تعيين ذوي
الكفاءات الواعدة في المناصب الكبيرة أمر هام،
ولكنهم لا يجب أن يعتمدوا على مزيد من دراسات
الاستشاريين والتقارير والمذآرات، ويهملوا
استخدام مهاراتهم الشخصية ورؤيتهم الواثقة التي
آانت سبباً في ترقيتهم إلى هذه المنصب، أو
يقطعوا صلتهم بمجريات الأحداث الواقعية، فذلك
هو الذي يجعلهم قادة وليس مجرد مديرين.
الطمع والطموح
لا شك أن الطمع صفة قبيحة، ولكن لا تتساوى آل
الأطماع في درجة القبح. والحكم مع أو ضد
الطمع، وتفريقه عن الاهتمام بالمصلحة الشخصية
ليس أمراً سهلاً أو بسيطاً فبعض الأطماع،
وخاصة إذا لم تكن متسمة بالأنانية المطلقة يمكن
لها أن تحقق مصلحة حقيقية ليس فقط لمصاحبها
وإنما آذلك للآخرين وهذا هو الطموح المشروع
وهو الذي ينبغي أن تعرف الإدارة آيف يمكن لها
أن تستفيد منه وأن توظفه.
الفضيلة والرذيلة
لا شك أن الإدارة ليست مجالاً لاختبار المقولات
على الإطلاق، ولكنها مجال تُمارس فيه
السلوآيات المختلفة بما فيها من فضائل أو رذائل
فالعالم عبارة عن خير وشر وينبغي هنا أن نوظف
هاتين الصفتين جيداً فنجعل من التمسك بالمبادئ
السليمة مسلكاً عاماً لنا ونجعل من الرذائل أداة
لتذآيرنا بواجباتنا وبالسلوك الجيد.
ثانياً: التغيير
التحسين
إن التحسين التدريجي أمر هام جداً. فهو أفضل
من قفزة آبيرة. فالنجاح الثابت يتكون من
تحسينات صغيرة مستمرة يومياً، تتجمع مع
بعضها فتحدث القفزات الكبيرة ولكن أحياناً يتطلب
الأمر تحقيق نجاح ضخم مرة واحدة. وهذا يدعوا
الشرآات الكبيرة لصرف مبالغ ضخمة على
البحوث والتطوير فالعالم يتغير من حولنا، وما
آان ممتازاً اليوم ينطفئ بريقه غداً. والشرآات
الناجحة هي التي تهتم بالمستهلكين والمنافسين،
وتشجع العاملين بها على بذل الجهود المخلصة
والعمل الجاد والابتكار. وتحقق آثير من
الشرآات إنجازات رائعة من خلال التحسينات
الصغيرة، وهذا ما يسميه اليابانيون- آايزن- أي
التحسينات المستمرة، فيحاول آل عامل في موقعه
أن يؤدي عمله بشكل أفضل وأن يمارس عادات
أصح، مما يساهم إلى جانب التخطيط الجيد الذي
تقوم به الإدارة في الوصول إلى أفضل النتائج
المرجوة.
التجديد والتطوير
عندما نسأل آيف تسير الأعمال، فإننا نسأل في
الواقع عن الماضي. ولكن عندما نسأل ما الجديد؟
فنحن نعني المستقبل وهذا هو المطلوب، لأن
المستقبل هو مجال العمل. ويجب أن نفرق بين
الحدث والاتجاه، فالحدث مؤقت ويزول..
والاتجاه مستمر. ولذلك عندما نريد أن نحقق شيئاً
ما يجب أن نبحث عن الأشياء الأخرى التي يجب
أن تصاحبه حتى يستمر وينجح. فمثلاً قيام
الموظفين بأعمالهم في المنازل يعتبر صيحة جديدة
ولكن ما الذي ينبغي إتباعه حتى لا يكون لمثل
هذا الأسلوب الجديد أثاره السلبية؟ التجديد عملية
هامة وضرورية إذا ما تكلمنا عن إدارة متطورة
ولكن ينبغي أن يكون واضحاً أن التجديد عملية
متكاملة فإذا ما طورنا جزئية محددة يجب أن يتم
هذا بالربط مع الجزئيات المختلفة ومعرفة الآثار
المحتملة لهذا التطوير.
تجديد شباب الإدارة
يتقدم المديرون- آبقية البشر- في العمر. فتضعف
السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
5
طاقتهم، وتزداد الضغوط عليهم ولكنهم يزدادون
حكمة.. فهذه تأتي مع الخبرة وتقدم العمر. ولكي
يؤدى العمل بنجاح فإن ذلك يحتاج إلى طاقة
واستمرارية وسرعة حرآة وتفاؤل وجرأة، وهي
صفات خاصة بالشباب، وآلما ازدادت حدة
المنافسة فإن العمل الإداري يجب أن يؤدى بمزيد
من الاهتمام من الجيل الشاب. ومع تقدم
التكنولوجيا تزداد أهمية التدريب والتحفيز ومعاملة
الأفراد، وآذلك فإن البيانات تتكاثر بسرعة،
وتصبح المعلومات أصعب في الحصول عليها،
فما أآثر التقارير والنشرات والمجلات المهنية
والاستشارات والندوات الإدارية والتقنيات
الحديثة، ولكنها تتنافس على أوقات وعقول
المديرين الذي تشبعوا بهذه البيانات التي تزيد
آثيراً عما يمكن أن يطبقوه فعلاً. ومن ثم فإن
الأدوات الحديثة التي تعد بحل مشكلات المديرين،
تزيد هذه المشكلات أحياناً. مما يجعلهم يشعرون
بتقدمهم في العمر. مع زيادة عجز قدراتهم في هذا
العالم المتغير المليء بالضغوط مثل تغير
التكنولوجيا وطبيعة المنافسة والأحداث غير
المتوقعة، وتفكك العلاقات، وتغير القوانين
والأعراف، بما يجعل اتخاذ
القرارات عملية صعبة في
آل المجالات تقريباً مالية
وفنية وإنسانية، وهذه آله
يجعل من إدخال العنصر
الشاب على منظماتنا أمراً
هاماً حتى لا تتجمد بسيطرة
مجموعات من أصحاب
الخوف والعجز الذي ينعكس
في تصرفاتهم حتى ولو لم
يصب أبدانهم.
المنظمة والتجديد
تنشأ المنظمات ليتمكن
الأفراد من أداء الأشياء التي
لا يمكنهم أداؤها بمفردهم.
ولذلك تضع المنظمة روتيناً
(نظاماً) قد يكون هو السبب
بعد ذلك في تعطيل الإبداع
لديها وتبديد طاقتها، فيحتاج
الأمر إلى صحوة تنظيمية
وإلى تجديد عقليتها حتى تدفع
الناس للعمل. ومن هنا آانت إعادة التنظيم وإعادة
الهيكلة، حيث يعاد النظر في العلاقات التنظيمية
والإدارات والمهام والإجراءات، وتجد المشكلات
القديمة مداخل جديدة لحلها، وتكتشف مشكلات
جديدة، ويتحرك الإبداع، ويشجع القادة التغيير
وآل من يسعى إليه بشكل إيجابي. إن المنظمات
الناجحة تفتح المجال للتغيير ولا تكتبه بما يضطر
الناس لإحداثه سرياً وبصورة غير رسمية، آما
يكون لديها استعداد لقتل الروتين عندما يصبح
معوقاً. وإلا فلن تستطيع البقاء والصمود في
مواجهة المنافسة. ورغم أنه ليس آل جديد نافع،
إلا أن الملائم منه لحيوية المنظمة وزيادة قدرتها
التنافسية، يجب الاستفادة منه. ويمكن من خلال
النقد الذاتي والقدرة على التوافق واحترام الجديد،
ومن خلال القيادات الشابة التي تشجع الابتكار
إدخال التغيير الناجح، سواء آان بطيئاً أم سريعاً،
جزئياً أم شاملاً.
بين الحرآة والاستقرار
قد يسود الاعتقاد أن المنشآت الصغيرة مبتكرة،
بينما الكبيرة بيروقراطية
ومترهلة. وربما آان لهذا
الاعتقاد ما يبرره. ولكن رغم
الأهمية الاقتصادية
للمشروعات الصغيرة، إلا أن
القليل منها يكون مبتكراً. إنها
تقلد المنظمات الكبيرة وتتبع
خطواتها. لذلك تجد عدداً قليلاً
منها يستمر، وعدداً أقل يزدهر.
ويوجد التغيير والابتكار في
الواقع بشكل أساسي في
المنظمات الكبيرة، ولكنه لا
يذآر إلا إذا آان آبيراً
وملحوظاً. ولأن هذه المنظمات
الكبيرة تعمل في أسواق ناضجة
ومبيعاتها مستقرة نسبياً، فإنها
تبحث عن وسائل لتحسين
آفاءتها، وليس عن اختراعات
خارجة عن المعتاد، ورغم هذا
تجد ميزانية البحوث والتطوير
بها ضخمة جداً. يحتاج
المجتمع إذن إلى النوعين من
المنظمات- صغيرها وآبيرها.
المدير الكفء هو الذي يقوم
بعمله بشكل صحيح أما
المدير الفعال فهو ذلك الذي
يجيد تحديد الشيء الصحيح
الذي يجب عمله، ونحن
نحتاج إلى آل منهما.
المستقبل ليس امتدادا
للحاضر فالعالم لا يسير على
قضبان متوازية يحكمها
المهندسون ولكن يتدخل فيه
العنصر الإنساني ولذلك
تختلف النتائج عن
المستهدف، ولكن تبقى هناك
بشكل دائم مجهودات تبذل
في الوقت المناسب ويمكنها
تصحيح الأوضاع وإعادة
المسار للخط السليم.
( خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣
٦
فرشاقة الغزال لا تحد من شأن الفيل. ولكل مهمة
يؤديها. آذلك المنظمات الصغيرة والكبيرة.
فالأولى تؤدي دورها المحدود نسبياً، والأخيرة
تضع استثماراتها الواسعة في المجالات المختلفة،
إن لكل منهما دوراً اقتصاديا هاماً ومكملاً لآخر.
الجري وراء التاريخ
التغيير أمر مستمر في الحدوث، حتى ولو لم
تشعر به، وأحياناً يصعب التعرف عليه، وتصعب
التفرقة بين الحدث والاتجاه، بين واقعة صغيرة
ونقطة تحول آبيرة. ولصعوبة ملاحقة التغيير
يحن الناس للماضي الذي يصفونه بالاستقرار
والتدريج والاحترام وسهولة التنبؤ. وهو قد لا
يكون بالضرورة آذلك. بل إن الحكمة هي تذآر
الماضي بأوجاعه أيضاً.. لقد حدثت تغيرات
جذرية في السكك الحديدية والتليفونات وصناعات
الصلب والبترول والسيارات والراديو، ولكن
الإنسان يصور الماضي برومانسية وينظر إلى
الحاضر بعنف. ورغم أن التغيرات الجذرية
والشاملة أمر غير متكرر الحدوث في مجال
الأعمال- آما في مجال الأعمال عموماً- إلا أن
هناك الكثير من التغيرات الصغيرة التي تجري
متتابعة متلاحقة وقد لا يلحظها المدير إلا متأخراً
أو عندما يتأثر بها سلبياً. لذلك يجب على المدير
التنبه للتغيير وجعله الحليف المناصر له في هذا
التاريخ السريع.
حُمى المنظم القديم
يسرف الناس في تصوير المنظم القديم (صاحب
المشروعات الأولى) للتغيير بإنجازاته الرائعة
وإخلاصه وتفانيه في العمل والنجاح الذي يحققه،
والأموال التي تتدفق عليه نتيجة عمله، لدرجة أنه
أصبح مثلاً للإدارة الناجحة. وراجت في حقبة
الثمانينات أفكار تصف للإدارة منهجية الأعمال
التي آان يتبعها المنظم القديم. حتى تحذو حذوها،
وتتحرر من القيود الكثيرة الموجودة بالشرآات
المساهمة التقليدية. ولكن مجال الأعمال اليوم
مفتوح للمنظمين وللشرآات العملاقة. وللأخيرة
أيضاً مزاياها والإنجازات التي تحققها. ولا بأس
من أخذ الخصائص الحسنة للمنظم والاستفادة من
الإمكانات الضخمة للشرآات أيضاً. حتى في
التجربة السابقة التي فشلت في الاتحاد السوفيتي،
فإن وضع آل شيء في ملكية مؤسسات الدولة، لم
يقتل روح الترويج والمغامرة في نفوس الأفراد.
التحولات السريعة وتأثيرها على الإدارة
أن علماء المستقبل يستقرئون المستقبل بناء على
أحداث الحاضر ولكن المشكلة أن المستقبل نفسه،
غدا، وما يحمل معه من أشياء يصعب التنبؤ بها،
وليس آل ما يمكن حدوثه يحدث فعلاً.. وليس آل
ما يحدث هو ما يرغبه الناس.
ثالثاً: التشغيل
روح آريزلر
تعرضت شرآة آريزلر للسيارات لمحنة المنافسة،
من داخل أمريكا، ومن جانب السيارات اليابانية
أيضاً. ولكن إدارتها الجديدة أعادت بناءها من
جديد. فبدأت في الثمانينات فلسفة أمريكية جديدة،
هي تطهير الشرآات وإعادة هيكلتها، والاهتمام
بسرعة الحرآة والنشاط والوضوح والقوة
والأسلوب الإداري البسيط وباختصار العودة إلى
الأسس الأولى للإدارة بأحكامها واهتمامها
بالإنتاج. لقد أصبحت المنافسة العالمية اليوم
حقيقة واقعة ولم يعد ممكناً حماية الشرآات
المحلية منها. ولا يزال المستقبل يحمل مزيداً من
التغيرات في هذا الإتجاه، ولن يستطيع الأفراد أن
يبقوا في الحالة التي هم عليها، فلابد من طرق
جديدة لتحقيق ما يريدون. فتعاقب الأفكار آتعاقب
الأجيال، أمر حتمي والطرق الجديدة أحياناً تكون
عودة للقديم وأحيانا تكون اقتحاما للمستقبل.
تعددية الاستهلاك
قد يوحي تكاثر السلع وأنواعها ومختلف علاماتها
التجارية وتعدد الأسواق الصغيرة، بقرب انتهاء
الأسواق الضخمة، ولكن العالم الذي نعيش فيه
آبير، ويسفر باستمرار عن مفاجآت. وما نشهده
اليوم من ارتباط العالم وتقاربه- تجارياً وثقافياً
واجتماعياً- عن طريق شبكة الاتصالات، جعل
الاستهلاك يأخذ شكلاً متقارباً في أنحاء آثيرة
متفرقة. ولكن من جهة أخرى هناك أيضاً فروق
متعددة بين البشر مما يجزء السوق، حتى في البلد
الواحد. فنظرة إلى المنتجات التي تملأ الأسواق،
يكفي لملاحظة التنوع في مختلف الصناعات-
السنة الأولى – العدد الخامس عشر (يوليو ١٩٩٣ ) خلاصات آتب المدير ورجل الأعمال
7
الغذائية والكسائية والإلكترونية. فكأنه آلما اقترب
العالم تجارياً وفكرياً، تعددت سلعة وتجزأت
أسواقه. خذ مثلاً، المأآولات العديدة التي تجدها
في أسواق: البيتزا الإيطالية، والسجق الألماني
والفطائر الصينية… الخ. إن لها أسواقاً في العالم
آله.. ويقبل الناس عليها من مختلف الجنسيات
أينما آانوا، فلكل جزئية أو قسم من السوق
مستهلكوه، ولهم أذواقهم الجماعية، وتتماثل
عاداتهم الاستهلاآية. ولكن قد ينتقل المستهلكون
من قسم تسويقي معين إلى قسم آخر، نظراً لتغير
تفضيلا تهم وتحول أذواقهم. فهم يهاجرون بين
السلع المختلفة. وقد تشمل تفضيلات المستهلك
الواحد عدة سلع في نفس الوقت. وتتنبه الشرآات
لذلك، فتنتج تشكيلة من السلع التي تتنوع في آل
شيء لمقابلة احتياجات مجموعات آبيرة من
المستهلكين. ولكن على هذه الشرآات أن تنتبه
أيضاً لجذب المستهلكين الذين تتشابه أذواقهم
وتختلف في نفس الوقت. لذلك لا يجب أن يخاطب
الإعلان عن سلعة معينة طائفة واحدة من
المستهلكين لا تتغير. ومن ثم فإن الشرآات يجب
أن توسع دائرتها التنافسية وتصل إلى مناطق
جغرافية مختلفة، حتى تحقق اقتصاديات المستقبل
وتخفض تكاليفها، وتكمن من الصرف على
البحوث والتطوير والابتكار الذي تتطلبه هذه
المنافسة الطاحنة، للوصول إلى سلع جديدة وطرق
جديدة لإرضاء أذواق الناس الذين لديهم قدرة
عجيبة على الاستهلاك المتعدد.
المستهلكون والمال والضمير
تعتمد الأعمال على عنصرين أساسين هما المال
والمستهلكين. فأما المال فلتتمكن من الإنتاج، وأما
المستهلكون فلضمان استمرار أعمالها ومن ثم آان
التمويل والتسويق أهم مجالات الأعمال، حيث
يشمل التمويل أنشطة الحصول على الأموال
وإدارتها ورقابتها، أما التسويق فيعمل على جذب
المستهلكين وإرضائهم وإغراء مستهلكين جدد.
ويتوقف المال الذي تحتاجه الشرآات على آثافة
المنافسة وطبيعة الصناعة التي تعمل فيها ومعدل
تقدمها. فكلما تطورت الصناعة زادت الحاجة
للمال. وإذا فقدت الشرآة القدرة على تجديد
مواردها المالية، فقدت مكانتها التنافسية. إذ
تضعف قدرتها وتقل رغبتها في الإنفاق على
التطوير والابتكار وتجديد الآلات وتوظيف الأفراد
الأآفاء. وإضافة إلى عنصرين التمويل والتسويق
على المدير أن يولي الاهتمام للقيم الروحية
والمبادئ الأخلاقية والمسئولية الاجتماعية التي
يجب أن تحكم طبيعة ونوع نشاط الأعمال الذي
يوجد فيه.
المعاملات بين الشرآات
عندما تذهب امرأة لتشتري احتياجاتها من أدوات
التجميل مثلاً، فإنها تعرف بالضبط ما تريد، وتلم
بخصائص السلعة التي تود الحصول عليها. وفي
الشراء الصناعي يبنى قرار الشراء على تحليلات
وتصميمات ومفاوضات ومقارنات تتم في
مقابلات ومراسلات ومكالمات، ولكنه يخضع في
الواقع لتأثير عاطفي آبير. إذ يعد البائع الصناعي
بشيء، ويستجيب المشتري للوعد. فهل يصدق
هذا الوعد وتتوفر في السلعة المواصفات الفنية
المطلوبة؟ يتطلب الأمر دراسة لتاريخ الشرآة
البائعة وسمعتها وقدراتها ومدى التزامها. لذلك
توصي الشرآات الصناعية مندوبي البيع لديها أن
يظهروا في لباس أنيق عندما يقابلون المشترين
لإتمام الصفقات. هذا إلى جانب التصميم الجذاب
والمظهر البراق للسلعة مقارنة بالسلع الأخرى.
إن قرار شراء خدمات شرآة معينة مثلاً لا يعتمد
فقط على المواصفات الفنية للخدمة، ولكن على
مهارة البائع في تقديم خدمته في شكل جذاب. ولا
تتم الصفقة بالضرورة وفقاً لجودة السلعة، ولكن
بتفاعل إستراتيجيات وسيكولوجية الأطراف
البائعة والمشترية. وحيث أن الثقة هي أساس
المعاملات، فإن المجال مفتوح للوعود
والانطباعات. فإذا حدث ولم تصدق هذه الوعود
أو آانت السلعة ضعيفة الجودة أو فقيرة الكفاءة،
ترتبت على ذلك نتائج سيئة، وخاصة في السلع
الصناعية الهامة غير أن ذلك نادراً ما يحدث.
وآذلك الحال في الخدمات حيث يكون تصميم
الخدمة وجودتها والرقابة عليها أسهل مما هي
الحال في السلع والخدمات. على أن هذا لا يمنع
من إخفاق بعض المنتجات والخدمات في أداء
مهمتها، مما يسبب خسائر ونتائج غير مرغوبة.
لذلك آانت للثقة والسمعة أهميتها البالغة، حيث
يكتشفهما آل من البائع والمشتري ويتبادلا نهما في
لقاءات ودية غير رسمية، بالإضافة إلى الوسائل
الرسمية آالإعلانات والأنشطة الترويجية
الأخرى.][center]